CASO EMPRESARIAL:
Departamento de Transporte de PDVSA
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Silueta de un tanquero moderno y distribución de sus instalaciones, la proa bulbosa sirve para eliminar olas inducidas por la velocidad de la nave
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LINK DE PRESENTACIÓN EN LAMINAS:
sábado, 13 de julio de 2013
CASO EMPRESARIAL: Departamento de Transporte de PDVSA
Tema Nro. 12: La Globalización
La Globalización
TRÍPTICO:
¿ Qué es la Globalización?
La globalización es un proceso de interacción e integración entre la gente, las empresas y los gobiernos de diferentes naciones. Es un proceso en función del comercio y la inversión en el ámbito internacional, el cual cuenta con el respaldo de las tecnologías de información. Este proceso produce efectos en el medio ambiente, la cultura, los sistemas políticos, el desarrollo y la prosperidad económica, al igual que en el bienestar físico de los seres humanos que conforman las sociedades de todo el mundo.
Pero la globalización no es algo nuevo. Durante miles de años, la gente —y posteriormente las empresas—ha vendido y comprado artículos de tierras lejanas, tal como sucedió con la célebre Ruta de la Seda a lo largo de Asia central y que conectó a China con Europa durante la Edad Media. Asimismo, durante siglos, la gente y las corporaciones han invertido en empresas de otros países. De hecho, muchas de las características propias de la ola actual de globalización son similares a las que predominaron antes del estallido de la Primera Guerra Mundial en 1914.
Pero las políticas y el desarrollo tecnológico de las últimas décadas han incitado a un aumento tan grande en el comercio, la inversión y los movimientos migratorios transfronterizos, que muchos observadores consideran que el mundo ha ingresado a una fase nueva, en términos cualitativos, de su desarrollo económico. Por ejemplo, desde 1950, el volumen del comercio mundial ha aumentado 20 veces y sólo de 1997 a 1999 las inversiones extranjeras casi se duplicaron, pasando de $468 mil millones a $827 mil millones de dólares. Para distinguir la ola actual de globalización de las anteriores, el autor Thomas Friedman asevera que la actual “va más lejos y es más rápida, más barata y más profunda”.
Esta ola actual de globalización ha adquirido un gran impulso debido a las políticas que han abierto las economías internas e internacional. Durante los años de la Segunda Guerra Mundial, y especialmente durante las últimas dos décadas, muchos gobiernos han adoptado sistemas económicos de libre mercado, lo cual ha aumentado ampliamente su propio potencial productivo y creado una miríada de nuevas oportunidades para el comercio y la inversión en el plano internacional. Los gobiernos también han negociado dramáticas reducciones de las barreras comerciales y han suscrito acuerdos internacionales para promover el comercio de bienes, servicios e inversión. Para sacarle partido a las nuevas oportunidades en los mercados extranjeros, las corporaciones han construido fábricas en el exterior y establecido acuerdos de producción y comercialización con sus socios extranjeros. Por lo tanto, una característica decisiva de la globalización es una estructura industrial y comercial financiera en el ámbito internacional.
La tecnología ha sido el otro aspecto fundamental que ha impulsado la globalización. Los avances alcanzados especialmente en el campo de las tecnologías de información han transformado considerablemente la actividad económica. Las tecnologías de información le han ofrecido a todo tipo de actores económicos individuales —consumidores, inversionistas y comercios— nuevas y valiosas herramientas para identificar y materializar oportunidades económicas, lo cual incluye análisis más rápidos y mejor documentados sobre las tendencias económicas en todo el mundo, una transferencia más fácil de bienes y la colaboración con socios distantes.
No obstante, la globalización es muy controversial. Sus partidarios sostienen que la misma permite a los países pobres y sus ciudadanos desarrollarse económicamente y mejorar sus niveles de vida. Por su parte, sus oponentes arguyen que el establecimiento de un mercado libre internacional sin restricciones ha beneficiado a las corporaciones multinacionales del mundo occidental, a expensas de las empresas y las culturas locales, y de la gente común. Por lo tanto, la resistencia ante la globalización ha cobrado vida tanto a nivel popular como en el ámbito gubernamental, a medida que la gente y los gobiernos intentan controlar el movimiento de capital, trabajo, bienes e ideas que constituyen la ola actual de globalización.
Para lograr un equilibrio adecuado entre los costos y los beneficios asociados con la globalización, los ciudadanos de todas las naciones deben comprender la forma en que la misma funciona y las opciones de políticas con las que cuentan tanto ellos como sus sociedades.
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Tema Nro. 11: Administración Por Objetivos
Administración Por Objetivos
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TRÍPTICO:
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Orígenes de la Administración Por Objetivos (APO)
La administración por objetivos (APO) o administración por resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático de la teoría neoclásica. Su aparición es reciente: en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO, publicó un libro en el cual la caracterizó por primera vez.
La administración por objetivos surgió como método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Inicialmente constituyo un criterio financiero de evaluación y de control. Como criterio financiero fue válido pues los criterios de ganancia y de costo no son suficientes para explicar la organización social y humana.
La respuesta de los niveles medios e inferiores de la organización a ese criterio fue de descontento y apatía, lo cuál ocasionó conflictos entre los funcionarios de nivel medio e inferior y la alta dirección. Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralización y administración por resultados.
El único modo que encontró la dirección para revertir el proceso antes descrito fue la descentralización de las decisiones y la fijación de objetivos para cada área clave: cada cual escogería “cómo” alcanzar los resultados. Se eliminaron los órganos de staff, quedando a cargo de cada división la creación de los “servicios que se necesitaran para alcanzar los objetivos”, lo que fortaleció la posición de autoridad de cada jefe operativo.
Qué es la Administración Por Objetivos
Es un sistema para que los subordinados y sus superiores establezcan mancomunadamente objetivos de desempeño, revisen periódicamente el avance hacia los objetivos y asignen las recompensas con base en dicho avance.
La APO hace que los objetivos sean operativos mediante un proceso que los lleva a bajar en forma de cascada por toda la organización. Como expone la figura debajo, los objetivos generales de la organización se traducen en objetivos específicos para cada nivel subsiguiente (división, departamento, individual). Como los gerentes de las unidades bajas participan en el establecimiento de sus propias metas, la APO funciona de la base hacia arriba y también de la cima hacia abajo.
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Tema Nro. 10: Equipos de trabajo de Alto Desempeño
Equipos de trabajo de Alto Desempeño
TRÍPTICO
Durante décadas, expertos en management y grandes directores de empresa se han dedicado a estudiar cómo formar equipos de trabajo de alto desempeño. Los resultados, en muchos casos, han sido extraordinarios, generando beneficios notables en productividad, innovación, rentabilidad y compromiso.
Pero hacerlo no es sencillo. Debes aprender a administrar factores humanos y estratégicos que te permitan crear un ambiente de colaboración y encajar correctamente en las estructuras de una empresa. Si quieres sacar el máximo provecho a tus recursos -tanto humanos como de infraestructura-, lee con atención estas recomendaciones.
1. Define un objetivo.
Necesitas fijar una meta, los pasos necesarios para llegar a ella y comunicar todo claramente y sin descuidar detalles. Puedes ayudarte con las siguientes preguntas:
- ¿Qué espera la compañía de ti y tu equipo?
- ¿Qué esperas de tu trabajo y de tu equipo?
- ¿Por qué lo quieres hacer?
- ¿Qué motiva a los integrantes de tu equipo a participar en este proyecto?
- ¿Cuándo o cada cuánto tiempo debes entregar resultados o informes?
- ¿Cuál es tu escenario ideal cuando termine el proyecto?
Recuerda que las metas deben ser específicas, medibles, realizables, realistas y con un plazo definido (en inglés se conoce como S.M.A.R.T.: specific, measurables, achievable, realistic y time). Además, responder estas preguntas te ayudará a diseñar tu plan de trabajo.
2. Busca a las personas correctas.
El objetivo de trabajar en grupo es integrar personas con diferentes niveles de conocimiento y experiencia para alcanzar una meta específica. De esta buena ?combinación? depende, en gran medida, el éxito de un proyecto. Por eso, es clave que analices con detención qué habilidades profesionales y características personales debe tener cada integrante. No necesariamente necesitas a los mejores, sino a los correctos. Define un ?perfil ideal? para cada posición y asegúrate de que los elegidos disfruten el trabajo en equipo y tengan espíritu de colaboración.
3. Crea una estructura de trabajo.
Tu misión es liderar y, para hacerlo, necesitas apoyarte en una estructura que facilite la comunicación entre los miembros y el seguimiento de los compromisos adquiridos internamente y con otros departamentos o empresas. Diseña un plan de trabajo que incorpore al menos los siguientes elementos: a) Objetivo común, b) Definición de roles, c) Reglas de trabajo y de conducta, d) Fechas de reuniones, e) Estándar para la entrega de informes.
4. Comunica con claridad.
Tu equipo necesita saber hacia dónde va. Puede que tú lo tengas claro, pero preocúpate que todos también lo entiendan. No des nada por entendido e informa clara y detalladamente la meta del grupo y las responsabilidades de cada uno. Comunicar efectivamente te ahorrará disgustos y facilitará la el trabajo de todos. Invierte todo el tiempo necesario y no te olvides de pedir retroalimentación. Crea las instancias para que todos puedan expresarse y nunca olvides cumplir tus compromisos. En lo posible, sé transparente con tus expectativas respecto a cada uno y sobre el equipo.
5. Forma líderes.
Un buen equipo debe trascender y, para que esto pase, lo mejor que puedes hacer es formar líderes al interior del grupo. Ellos tomarán tu lugar en éste u otros proyectos. Eso es bueno para ti y para todos. Ram Charan, el gurú de la ejecución, sostiene que las 8 habilidades de un gran líder son:
1) Encontrar la idea que permita satisfacer las demandas de los clientes y hacer dinero.
2) Detectar qué pasa fuera del grupo.
3) Recurrir a la gente correcta con las conductas correctas.
4) Aprender a juzgar a la gente.
5) Fomentar la coherencia.
6) Establecer metas correctas
7) Definir prioridades con precisión.
8) Anticipar las presiones sociales sin afectar al grupo.
Finalmente, si tienes un buen candidato, fíjate en sus fortalezas y no en sus debilidades, enséñale como domesticar su ego en función de las metas del grupo y entrénalo para desarrollar una ?visión del negocio?.
6. Delega y da poder de decisión.
La mejor forma de controlar la evolución de un equipo es organizar reuniones periódicas (semanales, quincenales o mensuales) y facilitar que todos puedan compartir ideas. El gran problema es que muchas veces las decisiones tomadas en estos encuentros no logran llevarse a la práctica. ¿La razón? Los líderes no se atreven a delegar y entregar poder de decisión a los miembros del grupo. Si quieres equipos de alto desempeño, deja que las personas se responsabilicen de los resultados de los proyectos. Pídeles, con total claridad, que no sólo identifiquen los problemas, sino que desarrollen y apliquen sus soluciones. Debes entrenarlos para la acción.
7. Reconoce logros personales y grupales.
Recompensa y celebra públicamente los éxitos individuales y colectivos. Recuerda que reconocer no es lo mismo que adular. Si la felicitación es individual, concéntrate en factores positivos que puedan ser tomados en cuenta y replicados por los otros integrantes. Si el éxito es grupal, precisa los puntos clave y menciona los detalles que se pueden mejorar. Un abrazo o un fuerte apretón de manos te ayudarán a cerrar un buen momento.
8. Fomenta la flexibilidad.
Es en este punto donde sabrás si elegiste a las personas correctas. Es frecuente que los objetivos planteados en el inicio cambien o se redefinan. Cuando esto pase, necesitas equipos flexibles formados por personas flexibles. Preocúpate de fomentar siempre un ?espíritu de cambio y alerta permanente? entre los integrantes. Saber modificar el rumbo es uno de los activos más preciados de un buen grupo de trabajo.
9. Entrega los recursos necesarios.
Un buen equipo sabe exigir y un buen líder debe aprender a conceder. Recuerda que debes proveer todos los recursos necesarios, aunque no estés de acuerdo en todas las peticiones. Evalúa con tranquilidad y transfórmate en un facilitador. Es muy probable, por ejemplo, que tu equipo necesite apoyo de otros departamentos (jurídico, tecnología, recursos humanos o marketing) o de otras empresas. Tu misión es poner lo que requieren a su alcance. ¿Cómo hacerlo? Para empezar, pregunta a cada integrante qué necesita antes de realizar tu presupuesto. Luego, presta atención a sus necesidades, aún cuando no te las soliciten (es ideal que seas realmente proactivo)
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Tema Nro. 9: Poder y Distribución de Autoridad
Poder y Distribución de Autoridad
TRÍPTICO
TRÍPTICO
Somos seres sociales por naturaleza y como tales, nos agruparnos y coordinarnos para el logro de nuestros objetivos, siendo indispensable que se delimiten funciones dentro de las organizaciones que conformamos, a fin de optimizar los recursos materiales y humanos. En la empresa están, o al menos deberían estar establecidos los roles que cada uno de su integrantes desempeñan, roles que están dirigidos por alguien que comúnmente denominamos líder. Pero, ¿cómo relacionamos actualmente el liderazgo de poder con el de autoridad?
EL PODER
- Nace de las ansias de tener más para ser más.
- Pertenece al orden de la privacidad individualista.
- Expresa la fuerza.
- Se arrebata por la fuerza.
- Se fortalece en el menosprecio y la exclusión.
- Se ejerce mediante la imposición que domina.
- Rechaza la diferencia.
- Opera desde la lógica del individualismo.
- Cohesiona por el miedo.
- Inspira temor y terror.
- Se impone.
La praxis del poder es la intimidación, que nubla la conciencia y paraliza la proyectividad.
El poder es voluntad de acción dominativa que, al margen de los intereses y el querer de la sociedad, se impone por la fuerza de quien decide actuar y dominar.
LA AUTORIDAD
- Nace de la voluntad de la comunidad que quiere ser regida por los mejores.
- Pertenece al orden de la relación que dice referencia a la persona.
- Expresa la trascendencia.
- Es conferida por la comunidad conocedora de los méritos personales.
- Se fortalece en la escucha y la empatía.
- Se ejerce mediante la palabra dialogal, generadora de consensos.
- Procura la convergencia en la diversidad.
- Opera desde la lógica del pluralismo y la complacencia.
- Unifica por el acuerdo.
- Inspira respeto y confianza.
- Se acepta.
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Tema Nro. 8: El Liderazgo
EL LIDERAZGO
Es la capacidad de comunicarse con un grupo de personas, influir en sus emociones para que se dejen dirigir, compartan las ideas del grupo, permanezcan en el mismo, y ejecuten las accciones o actividades necesarias para el cumplimiento de uno o varios objetivos.
Un lider es mucho más que un jefe. Los subordinados a un jefe podrán dejarse dirigir, pero quizás no compartan las ideas del jefe o de la organización. Un sobordinado podría obedecer a su jefe, pero estar pensando en salirse del grupo para irse a otra que más le convenga. Las instrucciones de un lider son ejecutadas por el grupo con el convencimiento de que su cumplimiento son lo mejor para la mayoría.
Características de un líder.
Técnicas para ser un lider
Es la capacidad de comunicarse con un grupo de personas, influir en sus emociones para que se dejen dirigir, compartan las ideas del grupo, permanezcan en el mismo, y ejecuten las accciones o actividades necesarias para el cumplimiento de uno o varios objetivos.
Un lider es mucho más que un jefe. Los subordinados a un jefe podrán dejarse dirigir, pero quizás no compartan las ideas del jefe o de la organización. Un sobordinado podría obedecer a su jefe, pero estar pensando en salirse del grupo para irse a otra que más le convenga. Las instrucciones de un lider son ejecutadas por el grupo con el convencimiento de que su cumplimiento son lo mejor para la mayoría.
Características de un líder.
La propia definición de liderazgo enumera ya varias características:
Capacidad de comunicarse. La comunicación es en dos sentidos. Debe expresar claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su gente las escuche y las entienda. También debe saber "escuchar" y considerar lo que el grupo al que dirije le expresa.
Inteligencia emocional. Salovey y Mayer (1990) definieron inicialmente la Inteligencia Emocional como -la habilidad para manejar los sentimientos y emociones propios y de los demás, de discriminar entre ellos y utilizar esta información para guiar el pensamiento y la acción.- Los sentimientos mueven a la gente, sin inteligencia emocional no se puede ser lider.
Capacidad de establecer metas y objetivos. Para dirigir un grupo, hay que saber a donde llevarlo. Sin una meta clara, ningún esfuerzo será suficiente. Las metas deben ser congruentes con las capacidades del grupo. De nada sirve establecer objetivos que no se pueden cumplir.
Capacidad de planeación. Una vez establecida la meta, es necesario hacer un plan para llegar a ella. En ese plan se deben definir las acciones que se deben cumplir, el momento en que se deben realizar, las personas encargadas de ellas, los recursos necesarios, etc.
Un lider conoce sus fortalezas y las aprovecha al máximo. Por supuesto tambien sabe cuales son sus debilidades y busca subsanarlas.
Un lider crece y hace crecer a su gente. Para crecer, no se aferra a su puesto y actividades actuales. Siempre ve hacia arriba. Para crecer, enseña a su gente, delega funciones y crea oportunidades para todos.
Tiene carisma. Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la atención y ser agradable a los ojos de las personas. Para adquirir carisma, basta con interesarse por la gente y demostrar verdadero interés en ella; en realidad, en el carisma está la excelencia. Se alimenta con excelencia, porque es lo más alejado que hay del egoísmo. Cuando un líder pone toda su atención en practicar los hábitos de la excelencia, el carisma llega y como una avalancha cae un torrente sobre el líder.
Es Innovador. Siempre buscará nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. Esta característica es importante ante un mundo que avanza rápidamente, con tecnología cambiante, y ampliamente competido.
Un lider es responsable. Sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza ese poder en beneficio de todos.
Un lider esta informado. Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan como se maneja la información. Un lider debe saber como se procesa la información, interpretarla inteligentemente y utilizarla en la forma más moderna y creativa.
Técnicas para ser un lider
Para nadie es un secreto que existen principios esenciales para influir, convencer, persuadir, inducir, negociar o vender. Estas pautas han sido recopiladas y explicadas en innumerables cantidades de libros y cursos que tratan a cerca de cómo tratar a los demás. Expertos en la materia como Dale Carnegie, John Maxwell, William Ury, Robert Cialdini, entre muchos otros, han tratado estos temas y han descubierto y explicado principios que sirven para tratar con las personas.
Muchos confían en sus capacidades y conocimientos, pero olvidan que estos de nada sirven si no se logra tener buenas relaciones con los demás. Los conocidos son más importantes que los conocimientos, dice una vieja expresión, y esto es muy cierto. Son muy pocos y prácticamente raros los casos de personas que han tenido éxito sin la ayuda de los demás. El ser humano necesita de los demás para poder alcanzar el éxito y para poder tener a las personas de nuestro lado es fundamental comprender y aplicar las siguientes herramientas básicas:
1- Sangre de Cocodrilo: Mantenga siempre la calma, sea paciente, conserve siempre el autocontrol, muchas veces tendrá que reducir al mínimo sus emociones para no generar reacciones exageradas. Suspenda sus reacciones. No permita que nada lo altere y que nada lo seduzca, esto puede afectar su buen juicio durante una negociación, una venta o una conversación.
2- Sonría siempre: La sonrisa irradia confianza y éxito. La sonrisa es un imán que anima a los demás a querer estar con nosotros y a la vez inspira seguridad a los que nos rodean. Cuando las cosas van mal, pero aún así usted se conserva alegre, trata de mantener una actitud positiva y mantiene una sonrisa, usted se puede convertir en un modelo a seguir para muchos, a su vez usted se mostrará invencible ante sus enemigos y esto hará que ellos entren en cólera y se salgan de sus casillas.
3- Sea amable: Cuando hable con cualquier persona, sea simpático, mírelo a los ojos frecuentemente, esto hará que el otro individuo sienta que usted está interesado en lo que la otra persona comenta. No cometa el error de hablar mirando siempre hacia el suelo, o hacia el techo. Llame a las personas por su nombre (para cualquier persona su nombre es lo más importante), por ningún motivo es aceptable que usted olvide el nombre de la otra persona con la que usted está comunicándose. De las "Gracias" y pida "disculpas" cuando así lo amerite la situación.
4- Escuche el doble de lo que habla: Permita a la otra persona hablar más y escuche activamente. Luego de escuchar pregunte y vuelva a escuchar. Motívelo a hablar diciendo: "Continúe", "¿Y qué paso?", "Aja", entre otras. Pero por ningún motivo interrumpa a la otra persona cuando habla, eso es una falta de respeto. Cuando usted permite que la otra persona hable más, ésta se desahoga y usted obtiene mucha información de lo que realmente el otro individuo siente. Los mejores oyentes se ganan a la gente muy fácilmente, pero para hacerlo se necesita de mucha paciencia y autocontrol. Es inexpresable lo que se siente cuando uno es escuchado con mucha atención y simpatía. Luego de escuchar, preguntar y volver a escuchar, empiece a REPLANTEAR lo que le han dicho. "Veamos si comprendí lo que usted ha dicho".
5- Empatía: Póngase en los zapatos de las otras personas. Piense como lo haría la otra persona. De esta manera usted sabrá qué es lo que quiere la otra parte y así le resultará más fácil saber que tiene que ofrecerle al otro. Preocúpese por comprender el funcionamiento de la mente del prójimo. Si quiere influir en los demás empiece siempre viendo el punto de vista del otro. Hable acerca de lo que el otro quiere y ayúdele mostrándole como conseguirlo. Sea empático.
6- Elogie: A todo el mundo le gustan los elogios. Pero no elogie simplemente por elogiar. Si usted lo hace así las personas se dan cuenta del elogio barato que usted hace. Abraham Lincoln bien dijo: "A todo el mundo le agrada un elogio". ¿Qué cuesta dar un elogio a alguien? Nada. Entonces ¿Porqué cuesta tanto darlos?... Son gratis y hacen sentir bien a los demás. Demuestre cariño honesto y sincero con los elogios que usted dé.
7 - Haga sentir importantes a los demás: Salude a los demás como si realmente estuviera contento por verlos de nuevo. Actué siempre como si cada persona que contacta fuera la más importante de su vida y de esta manera se ganará el aprecio y el respeto de muchas personas. Para poder influir en la gente primero debemos interesarnos en ella para que después ésta se interese en nosotros.
8- Apele a principios morales y éticos: Cuando las cosas se ponen difíciles usted puede hacer un llamado a la honestidad, la integridad, la prudencia, la reflexión, la paciencia, la justicia, entre otras. De esta manera usted estará invocando a que la persona ponga en práctica los principios éticos, morales y religiosos que ha aprendido durante su vida.
9- Permita que las ideas sean de los demás: Para persuadir hay que dar las ideas como de paso, para que el otro individuo llegue a sacar su propia conclusión y crea que la idea es suya. Es un gran error llegar y decir: "Le tengo la solución", es mucho mejor decir: "Se me ocurrió una solución, cuando usted dijo". Al permitir que una persona descubra algo por sí misma queda más convencida que si usted se lo enseña.
10- Dar lugar a la competencia: Lance un reto de una manera amable. Esos retos van dirigidos al ego y el orgullo de las personas, ¿Qué acaso no puede hacerlo?, ¿No me habías dicho que eras el mejor?, ¿Qué paso con ese hombre que se graduó con honores en la Universidad?, ¿Dónde quedó ese hombre que superó aquella situación difícil aquella vez?, ¿Usted cree que es capaz de? , me han comentado que aquella persona está superándote ¿Qué te ha pasado en estas semanas?
11- Dele fama a los demás y vea lo que ocurre: "Por fin tengo el gusto de conocerlo", "Yo respeto su autoridad", "Me han dicho que usted sabe mucho", "Yo sé que usted es un experto, ¿Me permite pedirle un consejo?". Si usted aprende a ganarse a la gente puede ganar en prácticamente todo. Es difícil llegar a dominar todos estos principios que nos dictan los gurús de las relaciones humanas, pero es posible aprenderlos poco a poco con el paso del tiempo y mucha disciplina. Sin embargo, la verdad es que nosotros demostramos nuestra valía y educación cuando tratamos a los demás mejor de lo que ellos nos tratarían a nosotros. La mejor manera de influir, motivar y ayudar a los demás no es criticándolos, sino ayudándolos a convertirse en lo que ellos mismos quieren llegar a ser.
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Tema Nro. 7: El Control
EL CONTROL
TRÍPTICO:
EL CONTROL
Es la función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño individual y organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes y objetivos de las empresas. Implica medir el desempeño contra las metas y los planes, muestra donde existen desviaciones con los estándares y ayuda a corregirlas. El control facilita el logro de los planes, aunque la planeación debe preceder del control. Los planes no se logran por si solos, éstos orientan a los gerentes en el uso de los recursos para cumplir con metas especificas, después se verifican las actividades para determinar si se ajustan a los planes.
Propósito y función del control
El propósito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los planes tengan éxito al detectar desviaciones de los mismos al ofrecer una base para adoptar acciones, a fin de corregir desviaciones indeseadas reales o potenciales.
La función de control le proporciona al gerente medios adecuados para checar que los planes trazados se implanten en forma correcta.
La función de control consta de cuatro pasos básicos:
· Señalar niveles medios de cumplimiento; establecer niveles aceptables de producción de los empleados, tales como cuotas mensuales de ventas para los vendedores.
· Checar el desempeño a intervalos regulares (cada hora, día, semana, mes, año.)
· Determinar si existe alguna variación de los niveles medios.
· Si existiera alguna variación, tomar medidas o una mayor instrucción, tales como una nueva capacitación o una mayor instrucción. Si no existe ninguna variación, continuar con la actividad.
La esencia del control administrativo
El control es la cuarta, y última función en el proceso administrativo. Al igual que la planificación, el control se ejerce continuamente. Por lo tanto, hay procesos de control que deben siempre estar funcionando en una empresa.
El control se ejerce a través de la evaluación personal, los informes periódicos de desempeño (o de resultados reales, como también se les denomina) e informes especiales. Bajo otro enfoque, se identifican los tipos de control como sigue:
1. Control preliminar (a través de la alimentación adelantada); Se ejerce previamente a la acción para asegurar que se preparen los recursos y el personal necesarios y se tengan listos para iniciar las actividades.
2. Control coincidente (generalmente a través de informes periódicos de desempeño); Vigilar (mediante la observación personal e informes) las actividades corrientes para asegurar que se cumplan las políticas y los procedimientos, sobre la marcha.
3. Control por retroalimentación; Acción a posteriori (replanificación), concentrando la atención sobre los resultados pasados para controlar las actividades futuras.
Un proceso de control corriente, cuyo propósito sea ayudar a vigilar las actividades periódicas de un negocio y de cada centro de responsabilidad, consta de las siguientes fases:
1. Comparar el desempeño (resultados reales) con las metas y normas planificadas.
2. Preparar un informe de desempeño que muestre los resultados reales, los resultados planificados y cualquier diferencia entre ambos.
3. Analizar las variaciones y las operaciones relacionadas para determinar las causas subyacentes de las variaciones.
4. Desarrollar cursos de acción opcionales para corregir cualesquier deficiencia y aprender de los éxitos.
5. Hacer una selección (acción correctiva) del menú de alternativas y ponerla en práctica.
6. Hacer el seguimiento necesario para evaluar la efectividad de la corrección; continuar con la alimentación adelantada para efectos de replanificación.
El control eficaz exige la alimentación adelantada. En otras palabras, se supone que los objetivos, los planes, las políticas y las normas se han desarrollado y comunicado a aquellos gerentes que tienen las correspondientes responsabilidades de desempeño. Por lo tanto, el control debe necesariamente apoyarse en el concepto de la retroalimentación, el cual exige mediciones del desempeño y dispara la acción correctiva prevista para asegurar el logro de los objetivos. Cuando los planes se hacen operacionales, debe ejercerse el control para medir el avance. En algunos casos, el control tiene también como resultado la modificación de los planes y metas anteriores o la formulación de nuevos planes, cambios en la operación y reasignación de la gente. Deben desarrollarse métodos de control para las características particulares de la operación y la estructura de organización.
Un importante aspecto de control que a menudo se pasa por alto es su relación con el momento de la acción. El control no puede ser a posteriori; por ejemplo, un desembolso ya efectuado o una ineficiencia ya cometida no puede deshacerse. Por lo tanto, debe aplicarse un control eficaz en el momento de la acción o cuando se asuma el compromiso. Este concepto sugiere que el gerente responsable de ciertas acciones debe empeñarse en alguna forma de control previo (a priori); para hacer tal cosa, los objetivos, los planes, las políticas y las normas deben haber sido comunicados al gerente y plenamente comprendidos por éste con la anticipación necesaria.
La comparación de los resultados reales con las metas y normas planificadas constituye una medición de la efectividad del control durante un período pasado especificado, el cual constituye la base para una eficaz retroalimentación. Los hechos que se muestran en un informe de desempeño no pueden ya cambiarse; sin embargo, la medición histórica puede conducir a un mejoramiento del control en el futuro. El concepto importante aquí es que los objetivos, las políticas y las normas cumplen dos necesidades básicas en el proceso global de control, a saber:
1. La alimentación adelantada - que constituye una base para el control en el momento de la acción
2. La retroalimentación - que representa una base para la medición de la eficacia del control posteriormente a la acción. Además la retroalimentación sirve para la replanificación.
Control como un sistema de retroalimentación
El control administrativo es esencialmente el mismo proceso básico que se encuentra en los sistemas físicos, biológicos y sociales. Muchos sistemas se controlan a si mismos mediante la retroalimentación de información, que muestra las desviaciones con respecto a los estándares y da origen a los cambios, en otras palabras, los sistemas utilizan parte de su energiza para retroalimentar información se compara el desempeño con un estándar e inicia la acción correctiva.
Por lo general el control administrativo se considera como un sistema de retroalimentación similar al que opera en el termostato común en un hogar. Este aspecto se puede ver con claridad al observar el proceso de retroalimentación en el control administrativo el la figura. Este sistema presenta el control en una forma mas compleja y realista que si se considera solamente como un asunto de fijación de estándares, medición del desempeño y corrección de desviaciones. Los administradores miden el desempeño real, comparan esta medición con los estándares e identifican las desviaciones; pero después, para realizar las orrecciones necesarias deben desarrollar un programa de acción correctiva y ponerlo en practica a fin de al desempeño deseado.
Es la función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño individual y organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes y objetivos de las empresas. Implica medir el desempeño contra las metas y los planes, muestra donde existen desviaciones con los estándares y ayuda a corregirlas. El control facilita el logro de los planes, aunque la planeación debe preceder del control. Los planes no se logran por si solos, éstos orientan a los gerentes en el uso de los recursos para cumplir con metas especificas, después se verifican las actividades para determinar si se ajustan a los planes.
Propósito y función del control
El propósito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los planes tengan éxito al detectar desviaciones de los mismos al ofrecer una base para adoptar acciones, a fin de corregir desviaciones indeseadas reales o potenciales.
La función de control le proporciona al gerente medios adecuados para checar que los planes trazados se implanten en forma correcta.
La función de control consta de cuatro pasos básicos:
· Señalar niveles medios de cumplimiento; establecer niveles aceptables de producción de los empleados, tales como cuotas mensuales de ventas para los vendedores.
· Checar el desempeño a intervalos regulares (cada hora, día, semana, mes, año.)
· Determinar si existe alguna variación de los niveles medios.
· Si existiera alguna variación, tomar medidas o una mayor instrucción, tales como una nueva capacitación o una mayor instrucción. Si no existe ninguna variación, continuar con la actividad.
La esencia del control administrativo
El control es la cuarta, y última función en el proceso administrativo. Al igual que la planificación, el control se ejerce continuamente. Por lo tanto, hay procesos de control que deben siempre estar funcionando en una empresa.
El control se ejerce a través de la evaluación personal, los informes periódicos de desempeño (o de resultados reales, como también se les denomina) e informes especiales. Bajo otro enfoque, se identifican los tipos de control como sigue:
1. Control preliminar (a través de la alimentación adelantada); Se ejerce previamente a la acción para asegurar que se preparen los recursos y el personal necesarios y se tengan listos para iniciar las actividades.
2. Control coincidente (generalmente a través de informes periódicos de desempeño); Vigilar (mediante la observación personal e informes) las actividades corrientes para asegurar que se cumplan las políticas y los procedimientos, sobre la marcha.
3. Control por retroalimentación; Acción a posteriori (replanificación), concentrando la atención sobre los resultados pasados para controlar las actividades futuras.
Un proceso de control corriente, cuyo propósito sea ayudar a vigilar las actividades periódicas de un negocio y de cada centro de responsabilidad, consta de las siguientes fases:
1. Comparar el desempeño (resultados reales) con las metas y normas planificadas.
2. Preparar un informe de desempeño que muestre los resultados reales, los resultados planificados y cualquier diferencia entre ambos.
3. Analizar las variaciones y las operaciones relacionadas para determinar las causas subyacentes de las variaciones.
4. Desarrollar cursos de acción opcionales para corregir cualesquier deficiencia y aprender de los éxitos.
5. Hacer una selección (acción correctiva) del menú de alternativas y ponerla en práctica.
6. Hacer el seguimiento necesario para evaluar la efectividad de la corrección; continuar con la alimentación adelantada para efectos de replanificación.
El control eficaz exige la alimentación adelantada. En otras palabras, se supone que los objetivos, los planes, las políticas y las normas se han desarrollado y comunicado a aquellos gerentes que tienen las correspondientes responsabilidades de desempeño. Por lo tanto, el control debe necesariamente apoyarse en el concepto de la retroalimentación, el cual exige mediciones del desempeño y dispara la acción correctiva prevista para asegurar el logro de los objetivos. Cuando los planes se hacen operacionales, debe ejercerse el control para medir el avance. En algunos casos, el control tiene también como resultado la modificación de los planes y metas anteriores o la formulación de nuevos planes, cambios en la operación y reasignación de la gente. Deben desarrollarse métodos de control para las características particulares de la operación y la estructura de organización.
Un importante aspecto de control que a menudo se pasa por alto es su relación con el momento de la acción. El control no puede ser a posteriori; por ejemplo, un desembolso ya efectuado o una ineficiencia ya cometida no puede deshacerse. Por lo tanto, debe aplicarse un control eficaz en el momento de la acción o cuando se asuma el compromiso. Este concepto sugiere que el gerente responsable de ciertas acciones debe empeñarse en alguna forma de control previo (a priori); para hacer tal cosa, los objetivos, los planes, las políticas y las normas deben haber sido comunicados al gerente y plenamente comprendidos por éste con la anticipación necesaria.
La comparación de los resultados reales con las metas y normas planificadas constituye una medición de la efectividad del control durante un período pasado especificado, el cual constituye la base para una eficaz retroalimentación. Los hechos que se muestran en un informe de desempeño no pueden ya cambiarse; sin embargo, la medición histórica puede conducir a un mejoramiento del control en el futuro. El concepto importante aquí es que los objetivos, las políticas y las normas cumplen dos necesidades básicas en el proceso global de control, a saber:
1. La alimentación adelantada - que constituye una base para el control en el momento de la acción
2. La retroalimentación - que representa una base para la medición de la eficacia del control posteriormente a la acción. Además la retroalimentación sirve para la replanificación.
Control como un sistema de retroalimentación
El control administrativo es esencialmente el mismo proceso básico que se encuentra en los sistemas físicos, biológicos y sociales. Muchos sistemas se controlan a si mismos mediante la retroalimentación de información, que muestra las desviaciones con respecto a los estándares y da origen a los cambios, en otras palabras, los sistemas utilizan parte de su energiza para retroalimentar información se compara el desempeño con un estándar e inicia la acción correctiva.
Por lo general el control administrativo se considera como un sistema de retroalimentación similar al que opera en el termostato común en un hogar. Este aspecto se puede ver con claridad al observar el proceso de retroalimentación en el control administrativo el la figura. Este sistema presenta el control en una forma mas compleja y realista que si se considera solamente como un asunto de fijación de estándares, medición del desempeño y corrección de desviaciones. Los administradores miden el desempeño real, comparan esta medición con los estándares e identifican las desviaciones; pero después, para realizar las orrecciones necesarias deben desarrollar un programa de acción correctiva y ponerlo en practica a fin de al desempeño deseado.
LINK DE TRABAJO ESCRITO: http://db.tt/XKfXUs5s
LINK DE PRESENTACIÓN: http://db.tt/I2nvJUCa
LINK DE VÍDEO: http://www.youtube.com/watch?v=awv40Pk054A
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